El MRP se diseñó en los años cincuenta, se desarrolló software relacionado en los años sesenta y luego se convirtió en el principio de planificación dominante en la industria manufacturera a nivel mundial.
Hoy en día, el cálculo del MRP se puede encontrar en cualquier sistema ERP disponible en el mercado.
Desde que se introdujo el MRP, a medida que pasaron los años el contexto de los negocios cambió radicalmente, se pasó de la compra local a la compra global, con clientes cada vez más exigentes, reducción significativa del ciclo de vida de los productos, pasando además de un entorno de sobre demanda a otro de sobre oferta, etc. Todo lo anterior, ha creado nuevos desafíos donde el MRP simplemente no se ajusta a la necesidad actual de los negocios. El resultado es que muchas empresas están operando de modo reactivo.
Los productos se fabrican considerando un pronóstico incierto, lo que inevitablemente conduce a una combinación entre escasez (rotura de stock = pérdida de ventas) y exceso de existencias (sobre costo financiero).
Las promociones y los recortes de precios se utilizan para eliminar el exceso de inventarios.
Como resultado de ello se perjudican las ventas y la lealtad del cliente, y se sufre una reducción de los márgenes de beneficios.
La metodología DDMRP se desarrolló en respuesta al contexto descrito, como una extensión al obsoleto MRP, pero diseñada para lidiar con la realidad actual. Este apoyará la transición a un estado proactivo en el que las empresas posicionan buffers de inventario para reducir los plazos de entrega y, en última instancia, volverse realmente impulsadas por la demanda (Enfoque Pull).
Los conceptos del Demand Driven MRP (DDMRP) se definieron y publicaron por primera vez en la tercera edición de “Orlicky's Material Requirements Planning” en 2011. Hoy en día, la referencia definitiva sobre el tema es el libro: “Demand Driven Materials Planning (DDMRP), Version 2” de Carol Ptak y Chad Smith.
¿Por qué el MRP no funciona?
¿Qué factor hace que el MRP tenga problemas y cómo descubrimos los síntomas?
Una tendencia que hemos visto durante al menos los últimos 40 años es que las empresas acortan los ciclos de vida del producto para llevar la innovación al mercado y mantenerse por delante de la competencia. Otra tendencia más reciente es una oferta más diversificada y personalizada para satisfacer mejor las preferencias y criterios individuales. Para reducir costos, las compañías fabrican en países de bajo costo o subcontratan recursos compartidos y beneficios de escala, lo que extiende los plazos de entrega y sacrifica la flexibilidad.
El problema es que lo que ganan los productos es el "dolor" de la cadena de suministro. La fabricación de productos más atractivos a un costo unitario más bajo ha creado cadenas de suministro donde el error de pronóstico es más alto que nunca, en un momento en que la capacidad de absorber la variación se pierde en la búsqueda de beneficios de escala y bajo costo unitario.
La planificación del MRP por diseño supone que la demanda futura debe conocerse con un tiempo de avance muy a futuro. Los plazos de entrega más prolongados causados por la subcontratación significan que la decisión de comprar componentes y fabricar subconjuntos debe tomarse mucho antes de que se vendan los productos terminados. Esto hace que los planificadores se vuelvan "adictos" a los pronósticos. Cuanto más lejos en el futuro se ubique el pronóstico mayor será el error. En resumen, cualquier variación interna o externa afectará al forecast elaborado.
El problema es que con la complejidad de la red y todas las dependencias, la variación ocurre todo el tiempo. El MRP no está diseñado para las circunstancias para las cuales se utiliza. El resultado es que toda la distorsión causará la oscilación de la cadena de suministro, con el consiguiente exceso de existencias o escasez (roturas de stock). Esto es lo que a menudo se conoce como el efecto bullwhip (efecto látigo).
¿Cómo puede ayudar el DDMRP?
El DDMRP introduce el uso de "buffers" de inventario que disociarán la demanda de la oferta y los harán independientes. El resultado es doble. En sentido descendente, en el lado de la demanda del buffer, proporcionará disponibilidad para los consumidores (materiales o clientes) si el buffer puede cumplir su misión, esto significa que el tiempo de entrega para todas las partes que están restringidas por el buffer, ahora disminuye. La parte del tiempo de entrega acumulativo que queda se llama tiempo de entrega desprotegido (ULT), o para una expresión más elegante: horizonte de planificación desacoplado.
Aguas arriba, en el lado de la oferta, el buffer actuará como un interruptor absorbiendo la variación de la demanda. Esto protegerá a los proveedores (recursos internos o proveedores externos) y evitará el efecto bullwhip ("efecto látigo").
En la sección anterior, se mencionó cómo el MRP por definición depende de los pronósticos, cómo los planificadores deben confiar en los pronósticos y que cualquier tipo de distorsión (un componente retrasado, un problema de calidad en la fabricación, un cliente que cancela una orden) es imposible de tratarlo en el corto plazo.
Los buffers que aplica el DDMRP desacoplan la red de suministro en secciones más pequeñas. Los buffers evitarán que las variaciones se amplifiquen hacia arriba y hacia abajo en la red de suministro. También reducirán los plazos de entrega, en última instancia permite que los planificadores puedan confiar en la señal de demanda para así respaldar sus decisiones.
Con esto espero que esté convencido de la importancia de la metodología DDMRP.
La siguiente pregunta es: ¿cómo podemos hacer que funcione? Necesitamos un marco de herramientas y metodología para implementar el DDMRP con éxito.
Consulte sobre el próximo curso que desarrollaremos sobre esta metodología en su país. Disponible también en versión in-house.
