La Teoría de las restricciones (TOC, en inglés Theory of Constraints) desarrollada de forma didáctica en la novela “La Meta” del doctor Eliyahu M. Goldratt expone un sistema de mejora del rendimiento y la productividad de una organización, realizando una reestructuración mediante 3 principios fundamentales.
3 principios fundamentales
- La meta
- Los cuellos de botella
- El ciclo infinito
Este sistema, aunque con diferencias claras de fondo tiene grandes similitudes de forma con los Sistemas de Gestión de la Calidad basados en la norma ISO 9001. Para ver claramente estas similitudes es necesario desglosar el sistema presentado por el doctor Goldratt.
01. Definir la meta de la organización
En el libro, el autor deja claro que el objetivo de toda organización de carácter comercial no es otro más que las utilidades, y que para aumentar las utilidades se deben lograr 3 cosas:
- Aumentar el Rendimiento (En la novela “La meta”, Goldratt define el Rendimiento como el dinero recibido de los clientes menos el dinero pagado a los proveedores, aunque el lector puede dar diferentes interpretaciones a este concepto según su experiencia y conocimiento del tema.)
- Bajar los niveles de inventarios.
- Reducir los costos operacionales.
Si se analiza detenidamente esta idea y se compara con el numeral 1.1 de la norma ISO 9001 se observa que mientras el objetivo primario del sistema basado en la teoría de las limitaciones es aumentar las utilidades, el de los sistemas de gestión de la calidad es demostrar la capacidad de proveer productos que cumplan con los requisitos y aumentar la satisfacción del cliente; podríamos concluir entonces, que existe una relación complementaria entre la finalidad propuesta por ISO9001 y la finalidad propuesta por el doctor Goldratt, ya que, de nada le sirve a una organización ofrecer productos o servicios de calidad y satisfacer a los clientes, si la operación no es rentable y sostenible en el tiempo.
Desde un punto de vista más global, los sistemas de gestión de la calidad están enfocados en satisfacer no solo las necesidades de los clientes sino también de las demás partes interesadas, tales como los accionistas, pudiendo interpretarse esto como la necesidad de aumentar la productividad de la organización y generar utilidades.
Una vez se ha definido el objetivo de la organización, el siguiente paso es hacer lo necesario para que este se lleve a cabo. Cabe aclarar que, aunque en el sistema propuesto por el doctor Goldratt no se habla explícitamente de un enfoque basado en procesos como es el caso de los sistemas de gestión de la calidad basados en la norma ISO 9001, si se puede ver cierta empatía con este concepto al estudiar el caso ejemplificado en la novela, en el que el autor explica que el producto final es resultado de una cadena de procesos, en la cual este no puede pasar a un proceso siguiente sin haber finalizado inmediatamente el proceso anterior.
02. Identificación y superación de las restricciones
Es aplicado por separado a las diferentes dependencias o procesos de la compañía tales como Producción y Mercadotecnia (Ejemplo de la novela). Este paso puede compararse con el ciclo PHVA de los sistemas de gestión de la calidad.
El sistema basado en la teoría de las limitaciones plantea que un proceso no puede ser más productivo o moverse más rápido que el subproceso más lento, pues estos son interdependientes y, ya que al igual que en el enfoque basado en procesos de los sistemas de gestión de la calidad, las salidas de un determinado proceso constituyen las entradas de otros procesos, el nivel de productividad del proceso menos eficaz determina el ritmo de trabajo de los demás. Así, puede considerarse como una restricción (limitación o cuello de botella) a cualquier proceso o subproceso cuya capacidad es menor a la demandada.
03. Ciclo TOC
Teniendo esto claro, para aumentar el rendimiento y la productividad de una organización es necesario:
- Identificar las restricciones
- Aprovechar todos los recursos
- Establecer prioridades
- Elevar las restricciones (Aumentar su capacidad)
- Regresar al paso 1
Si se hace un paralelo entre el ciclo presentado por Goldratt en su teoría de las restricciones y el ciclo PHVA de los sistemas de gestión de la calidad se puede observar una correlación casi directa entre uno y otro, aunque en un orden diferente.
Mientras que el ciclo PHVA inicia con la planeación del proceso, en un principio desde cero y paulatinamente partiendo de los resultados de las acciones correctivas y preventivas, el ciclo TOC inicia con la identificación de las restricciones, lo que traducido a un SGC correspondería a la medición y análisis del proceso. Una vez identificada la restricción es necesario aprovechar los recursos disponibles para aumentar su capacidad y planear el funcionamiento de los demás procesos o subprocesos relacionados con la restricción de tal manera que todos trabajen a la misma capacidad de esta, estableciendo la prelación de todos los eslabones del proceso y haciendo los ajustes necesarios para que se cumpla lo planeado. El resultado de este ciclo debe ser la superación o elevación de la restricción, lo que ocasiona que el proceso en cuestión ya no tenga o no sea un cuello de botella.
Aun así, e independientemente de dónde inicie el ciclo, tanto el PHVA como el TOC son infinitos una vez puestos en marcha, lo que nos lleva al último paso del sistema de Goldratt.
En su novela “La Meta”, Goldratt propone que para que el sistema dé verdaderos resultados el ciclo TOC debe reiniciarse una y otra vez, cada vez que se supere una restricción. Este principio, enunciado en el numeral 5 del ciclo TOC como “Regresar al paso 1” se corresponde directamente con el numeral 8.5.1 de la norma ISO 9001. El concepto de Mejora Continua se aplica de forma idéntica en ambos sistemas dando como resultado un aumento progresivo del rendimiento y la productividad de la compañía para el caso TOC, y de la satisfacción del cliente y las partes interesadas para el caso SGC; lo que a la larga se traduce en los mismos resultados: Mayor capacidad, credibilidad, competitividad, productividad y finalmente, el ÉXITO CORPORATIVO.
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