¿Qué es la Teoría de restricciones?

Teoría de Restricciones

La Teoría de Restricciones TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, han estado determinados por la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.

Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener más de la meta de la organización.

 

Tipos de restricciones

  • Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de producción.
  • Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios.
  • Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

 

¿Cómo puede enfocar el proceso de mejora continua?

Para enfocar los esfuerzos de mejora, TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos:

 TOC - 5 pasos

 

Paso 1. Identificar la restricción

Este Paso es, en nuestra opinión, el más difícil ya que normalmente llamamos “restricción” a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea.

 

Paso 2. Decidir cómo explotar la restricción

Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas.

Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho.

Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes:

  • La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, se debería hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debería evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debería evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debería dotar de un programa óptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.
  • La restricción está en el mercado (no hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que la demanda del mercado. 
  • La restricción es una materia prima (el abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las que se van a vender en el corto plazo, etc.

 

Paso 3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior

Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior.

Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación.

Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo máximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero ¿SUBORDINAR todo lo demás al ritmo que marcan las restricciones? ¿Obligar a la mayoría de los recursos a trabajar menos de lo que podrían? Eso sí que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento tradicional.

Consideramos que TOC es una excelente filosofía de mejora de procesos. Sin embargo, la SUBORDINACIÓN mal entendida podría limitar la innovación desde las diferentes áreas del negocio. En GPM Global Purchasing Management consideramos que todas las áreas que no son CUELLO DE BOTELLA deben focalizarse en generar capacidad eliminando el desperdicio de sus procesos (pensamiento LEAN); el ganar capacidad permitirá un mejor uso del recurso tiempo disponible (costo de oportunidad); así mismo hará que la empresa sea más flexible ante cambios en el entorno del negocio.

 

Paso 4. Elevar la restricción

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de ELEVAR.

Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

  • La compra de una nueva máquina similar a la restricción.
  • La contratación de más personas con las habilidades adecuadas.
  • La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción.
  • La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3. Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho del mismo según como estaba definido originalmente.

 

Paso 5 ¿Hay una nueva restricción?

En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.

 

Proceso de mejora continua

El proceso anterior no es fácil de aplicar, durante su aplicación se pueden presentar ciertas dificultades para los cuales la Teoría de las Restricciones (TOC) ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de Pensamiento” (del inglés thinking processes) que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas clave:

  • ¿Qué cambiar?
  • ¿A qué cambiar?
  • ¿Cómo provocar el cambio?

 

Aplicaciones de Teoría de restricciones

La aplicación de estas herramientas permitirá a TOC responder las preguntas anteriores, ayudándole de esta forma a tener una visión más clara de la situación.
Además, TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas áreas de la gestión de empresas como:

  • Finanzas: “Contabilidad de Throughput”
  • Operaciones: “Tambor-Amortiguador-Cuerda” que permite focalizar la producción en el recurso escaso.
  • Cadena de Abastecimiento: Ha desarrollado un novedoso sistema de medición.
  • Proyectos: La “Cadena Critica” que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecución de un proyecto.
  • Marketing: Se ha desarrollado una metodología que ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor percibido por el cliente.

 

¿Desea saber más como la Teoría de Restricciones (TOC) puede ayudarle a mejorar el rendimiento de su empresa? En GPM contamos con un equipo de asesores que estarán encantados de ayudarle. Contáctenos hoy y solicite mayor información sin compromiso.

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