Los errores más frecuentes en la Reingeniería de Compras

Reingeniería de Compras

Muchas empresas requieren transformar sus departamentos de Compras y algunas se lanzan a ese cometido sin tener en cuenta algunos aspectos básicos.

El contexto actual obliga a muchos negocios, independientemente del sector, a gestionar de forma eficiente los costos, a diferenciarse de la competencia generando valor añadido mediante la reinvención del propio negocio y la innovación en su portafolio y a afrontar una reingeniería de su función de Compras para orientarla a generar valor. Sin embargo, en estos procesos de reingeniería abundan los fracasos ya que se están cometiendo una serie de errores frecuentes.

 

Análisis de situación

En cualquier negocio, la función de Compras pasa por tres etapas en su evolución hacia la generación de valor. Se empieza por la gestión de suministro. Cuando nuestro negocio entra en un entorno de gran competitividad, necesitamos que la función de Compras progrese hacia la segunda etapa, la gestión de costos, con el objetivo de ser más competitivos que el entorno. Actualmente, en la mayoría de los casos, esto es insuficiente y necesitamos diferenciarnos. Para lograrlo, nuestra función de Compras debe alcanzar la tercera etapa, la gestión del valor, en la que trabajará con los proveedores clave para atraer innovación y nuevos modelos de negocio.

 

Los errores

En el camino hacia esa evolución, en la reingeniería de la función de Compras, se detectan varios errores frecuentes:

  • Querer evolucionar utilizando los mismos perfiles profesionales. Para afianzar cada etapa se requiere de unos perfiles profesionales muy concretos con los skills y capacidades específicas. No avanzaremos en nuestra función de Compras reciclando perfiles que estaban adaptados a un estadio de evolución inferior.
  • No solucionar la carga de trabajo (el día a día). A menudo escucho en empresas que se encuentran en proceso de reingeniería de la función de Compras alegar que la carga de trabajo del día a día les impide avanzar en ese camino de evolución.Existen diversas soluciones en función de la inversión y/o recursos que podamos dedicar. En términos generales podríamos citar:
    • Simplificación y mecanización de procesos internos.
    • Segmentación en un back office y un front office.
    • Externalización de procesos sin valor añadido.
  • Asumir todo el perímetro de gasto de la empresa para gestionarlo desde Compras. Este es uno de los pasos más importantes en la evolución de la función de Compras. La clave pasa por basarse en un equilibrio recursos/beneficios sin asumir algunos capítulos de gasto en que no sólo no lograremos resultados eficientes sino que nos responsabilizaremos de cargas de trabajo que nos ocupan recursos (el retorno del día a día). Para esos capítulos de gastos puede haber otras soluciones:
    • Externalización: ya que no serán parte del core business.
    • Mecanización de su gestión y reparto en toda la organización.
  • No construir un plan a corto y medio plazo. Aunque parezca sorprendente, muchas empresas inician un proyecto de reingeniería de Compras sin haber construido, consensuado y acordado internamente un plan o, como mucho, lo han diseñado a corto plazo. La necesidad de trazar un plan no solo es básica para encauzar el proceso de cambio sino que permite medir los resultados y adaptar el programa cuando los resultados no son los esperados.
  • Desequilibrio entre perfiles, organización y metodología. En todo proyecto de reingeniería de Compras es importante mantener a lo largo del tiempo un equilibrio entre tres elementos: perfiles profesionales, organización de Compras y métodos y herramientas. El desequilibrio entre estos tres elementos es causa frecuente de pobres resultados con la consiguiente frustración y pérdida de credibilidad en la empresa por el fracaso inesperado del proyecto.

 

Conclusión

En los procesos de reingeniería de la función de Compras no es aconsejable el bricolaje casero. Lo idóneo es diseñar un plan y contar siempre con un enfoque y apoyo profesional.

 

Jordi Civit
Asesor, formador y coach en Gestión Estratégica de Compras
Director Academico del MIP (Management International Purchasing)

 

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