El reto de ser estratégicos en las Compras

Siguen siendo muchos los responsables de compras que sólo se encargan de optimizar el QCD (Quality Cost Delivery), una tarea “táctica” -llamada de back office o “aprovisionamiento”- de por sí complicada y noble en un primer grado de madurez de la función. Sin embargo, si el QCD se convierte en la principal o única misión de la función de Compras, para la Dirección General o los Clientes Internos habrá algo que no va bien. Al día de hoy ya tenemos ejemplos de organizaciones donde la función de Compras es considerada Estratégica lo que nos indica que es posible evolucionar desde esa posición de partida.

Antes de iniciar cualquier acción, debemos preguntarnos si queremos mantener el enfoque QCD tradicional o plantear un modelo estratégico. Saber lo que se quiere es un componente clave para el éxito y no tiene sentido iniciar un viaje si no nos gusta el destino. Muchos profesionales consideramos necesario progresar de la función tradicional, cuya principal tarea es asegurar el aprovisionamiento de productos o servicios a las diferentes aéreas de la empresa haciéndolo a tiempo, con la cantidad y nivel de calidad requeridos y al mejor precio, a una función Estratégica.

El camino de esa evolución comienza ganando un poco de radio de acción e influencia dentro de la compañía. Se suele empezar por los componentes de producción, después se miran las inversiones (frecuentemente gestionadas por Ingeniería) y finalmente las compras indirectas (en un inicio delegadas a las distintas aéreas). Arrancando con un rol administrativo y de control y seguimiento del proceso de Compras (pasar pedido en base a oferta, aprobación gasto, aprovisionamiento, recepción, control facturas) se consigue transitar a un enfoque más táctico (peticiones de oferta elaboradas con especificaciones y condiciones económicas trabajadas, análisis del mercado de proveedores, elaboración de un plan de aprovisionamiento, gestión de defectos de calidad o fallos de entrega).

El objetivo, que no es nuevo ni moderno, es apostar por una función Estratégica de Compras, la que liga mediante evaluaciones, auditorías y Supplier Relationship Management, las capacidades reales de los proveedores con las necesidades definidas y optimizadas del negocio. De esta manera, contribuiremos a la Estrategia Competitiva y la Productividad de la empresa, generaremos valor, con una Supply Chain optimizada, reduciendo posibles riesgos, aseguraremos altos estándares de calidad y todo de forma sostenible en el tiempo. ¿Cómo lo hacemos? Mediante segmentación, análisis de oportunidad y gestión por categorías y, finalmente, a través del partnering y planteamiento comercial tanto dentro como fuera de la compañía.

Desde el estado táctico al estratégico

Para hacer progresar la función desde ese estado táctico al estratégico se pueden implementar los siguientes pasos (muchos de ellos en paralelo) descritos de manera esquemática a continuación:
 

1. Romper con los dogmas. El comprador es el único responsable del posicionamiento de Compras; la Dirección General pocas veces dará un primer paso. Un Director General (DG) ve oportunidades o inversiones, toma decisiones en base a argumentos y un plan claro. “Si la DG no hace caso o no entiende nada de Compras lo primero que debemos pensar es que el problema es nuestro”. Los Clientes Internos -que no son usuarios- trabajarán con nosotros si somos capaces de entenderles y aportar valor añadido. La crisis actual genera tensiones, recortes y otras muchas malas noticias pero es, sin duda, es el contexto ideal para demostrar el potencial de compras (Gestión de riesgos, Productividad, Innovación… son solo unos ejemplos).
   
   
2. Aplicar ‘Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva’ (Stephen R.Covey). Trabaja con esta u otra metodología similar para dejar de ser dependiente, para pasar a ser proactivo (actúo en mi círculo de influencia; no espero a que las cosas pasen; no culpo a los demás), para tener un fin (visión, estrategia) y unas prioridades (plan de acción). Sin actitud positiva, compromiso, tenacidad y paciencia, sin visión ni planes, no podrás avanzar.
   
   
3. Entender la estrategia de la empresa. Hay que entender al Cliente Interno -sus prioridades, necesidades, presupuesto- y el producto. Escucha y ten curiosidad. Basta con ponerse en posición de Business Partner, pero no solo fuera de tu empresa, que sabemos hacerlo, sino también y, especialmente, dentro de la misma.
   
   
4. Definir e implementar un plan claro a 4 ó 5 años que contemple dos dimensiones: el grado de madurez de la función y los mecanismos que podemos emplear para obtener resultados. Desde el punto de vista de la madurez, de acuerdo al modelo de Reck & Long (1988), existen cinco niveles distintos: Pasivo, Procurement, Sourcing, Category Management y Value Chain Integration.

• Pasivo. Compras no existe.
  
  
• Procurement. Este nivel empieza con el comprador fijando los Procesos y Sistemas (la política y procesos de compra, los sistemas de control de gasto y recogida de datos, el maestro de proveedores, informes, un sistema de calidad…) y termina con el comprador haciendo que se cumplan, jugando un papel de control de conformidad de esos procesos. Más adelante se generará una función específica y más avanzada de Procesos y Sistemas que los optimice y dé soporte en la toma de decisión (ERP, EDI, Balance ScoreCard, etcétera). Con el Procurement, el comprador gestiona los pedidos, negocia rápida y sencillamente, aprovisiona, arregla los litigios en la facturación… Estamos ante el comienzo de un largo viaje.
  
  
• Sourcing o cuando Compras trabaja para el Cliente Interno con el enfoque QCD en base a una segmentación de Compras, un análisis de oportunidad, utilizando RFX´s -RFI, RFQ, subasta electrónica -con sólidas especificaciones (aún no funcionales) y un conocimiento profundo del mercado de proveedores, iniciándose en el Supplier Relationship Management (SRM) y gestionando la calidad para Compras Directas.
  
  
• Category Management. En este nivel, en base a la estrategia de la empresa más la estrategia de Compras, el comprador diseña con los Clientes Internos (y los proveedores clave, si procede) una estrategia por categoría de Compras para generar valor (garantía de servicio, calidad, nivel de servicio, coste, innovación, normativa). Compras no se enfoca únicamente al mercado de suministro y crea sólidas relaciones con las distintas aéreas de la empresa; aquí la gestión de Calidad y No-Calidad se profesionaliza. El área de influencia de Compras avanza de Compras Directas a Inversiones y Compras Indirectas. Es un nivel muy avanzado.
  
  
• Value Chain Integration. Compras está perfectamente ubicado como departamento estratégico. Influye y contribuye a la estrategia de la empresa y trabaja junto con Clientes Internos y algunos proveedores clave integrados para la creación de valor en todas sus formas. Es el máximo objetivo para la gran mayoría de las empresas.
  
  
  

    Los mecanismos de Compra que pueden ser utilizados en los distintos niveles son:

• Supply o Sourcing. Negociación del precio, consolidación de volúmenes, análisis de mercados (Low Cost Country Sourcing).
  
  
• Gestión de procesos. Negociación estratégica de la estructura de costes o modelo de costes, SLAs, TCO, optimización de procesos (administración, distribución, producción, diseño), optimización calidad/no calidad.
  
  
• Gestión de la demanda. Guías, políticas, simplificación/racionalización/ estandarización, especificaciones, reducción de cantidades, eliminar la demanda.
  
  
• Gestión del valor. Insourcing/Outsourcing, VA/VE, innovación, design to cost, supply chain integration.
  
  
  

5. Marketing interno y externo. Es importante elaborar un plan de comunicación interna donde acciones de marketing relativamente simples, como cambiar el nombre del departamento (rebranding), ayuden a incrementar la visibilidad y cambiar la percepción. Los aspectos fundamentales a tener en cuenta en este proceso:
   
   
   • Asegúrate de explicar la nueva visión y misión a las personas clave de la organización.
     
     
   • Vende sistemáticamente los éxitos que vayas consiguiendo. No esperes a alcanzar la cumbre de la montaña para comunicar. Véndete mientras realizas el ascenso.
     
     
   • Aumenta tu exposición y presenta los progresos en varios foros con la alta dirección.
     
     
   • Asocia nuevas palabras a tu área (Valor o Productividad, Optimización de la supply chain, Gestión de la demanda, TCO, etcétera.). Con el tiempo surgirán más palabras claves, asegúrate de que cada una está bien asimilada por la empresa.
     
     
   • Organiza presentaciones a los propios Clientes Internos sobre los logros conseguidos juntos y reúnete con ellos para planificar los futuros planes de trabajo.
     
     
   • Elabora mecanismos de reporting (primero interno y posteriormente externo) que evolucionen hacia el Balance Scorecard. En este sentido, la relación con Finanzas es vital para que no haya discusión sobre los ahorros (“medir sin polémica”).
     
     
   • Asegúrate de que tu función proporciona un excelente nivel de servicio realizando encuestas de satisfacción. Confirma que practicas una gestión activa de todos los mandos de la organización afectados e interesados en tus resultados. Conseguirás así una relación de igualdad y mostrarás que tu función es de negocio y tu objetivo, contribuir a su crecimiento.
     
     
     
6. Reporta a Operaciones, después a Finanzas y, finalmente, a la Dirección General.