En la alta dirección de las empresas se habla cada vez más sobre la importancia de la función de compras y los beneficios de una adecuada gestión de abastecimiento estratégico.
Sin embargo, los directores de compras, aún de grandes compañías multinacionales con presupuestos de compras de cientos de millones de dólares se hacen preguntas como: "¿Por qué las compras no están en la agenda del CEO?” y "¿Por qué las compras no son estratégicamente importantes?".
Estas preguntas son relevantes y válidas, porque la tendencia general en las últimas décadas ha colocado cada vez más a las compras como una función estratégicamente importante.
En los últimos 30 años, hemos visto un aumento en la medida en que la creación de valor de una empresa se externaliza a los proveedores, ya que las empresas se concentran cada vez más en las competencias esenciales. A menudo vemos que el costo de los proveedores externos constituye entre el 45-75% de la facturación en las empresas manufactureras y mayoristas, mientras que los costos laborales internos a menudo son sustancialmente menores. Sin embargo, nos atrevemos a afirmar que los líderes empresariales, en una medida abrumadora, se han centrado significativamente más en los costos laborales internos totales que en los costos totales de los proveedores externos. En otras palabras; creemos que los miembros de la alta gerencia se enfocan demasiado en los costos laborales y no en los costos de los proveedores.
En las últimas décadas, el flujo de caja de las empresas atrajo significativamente más atención por parte de los propietarios y gerentes de las empresas, lo que influye enormemente en la función de adquisición tanto a través de la negociación de los términos de pago de los proveedores, como a través de contratos de entrega y almacenamiento con los proveedores (menos inventarios).
Objetivamente, es sorprendente que los ejecutivos de compras hoy se sigan preguntando las mismas preguntas que décadas atrás.
Este artículo plantea que hay una falta general de comprensión en la alta dirección sobre el impacto potencial de las compras en el rendimiento empresarial y la competitividad, pero al mismo tiempo hay una falta de iniciativa y de audacia en las compras para influir en la alta dirección. Este artículo resaltará algunas tendencias que sustentan estas afirmaciones.
Punto 1: La falta de reconocimiento de cómo está estructurada la cadena de valor
En las últimas décadas ha habido un aumento en la contratación externa (outsourcing), lo que significa que el valor del gasto ahora representa una mayor proporción de los ingresos, generalmente entre el 45-75% de los ingresos en una empresa manufacturera, donde los costos laborales representan típicamente entre el 10-40% de los ingresos. Además, hay razones para creer que los proveedores influyen, en mayor o menor medida, en el nivel de costos laborales internos, ya que un "buen proveedor" ayuda al cliente a reducir los costos laborales o aumentar la creación de valor, mientras que un "proveedor deficiente" aumenta los costos laborales.
Podemos comparar la parte del tiempo y el enfoque de la alta dirección que se gasta en empleados internos (entre el 10-40% de los ingresos) y proveedores externos (entre el 40-70% de los ingresos). No hay investigaciones relevantes identificadas, pero en este artículo proponemos que la alta gerencia generalmente gasta significativamente menos tiempo y esfuerzo en la relación con sus proveedores de lo que sus costos y potencial realmente justifican. Desde un punto de vista de costos puro, los altos directivos deberían dedicar más tiempo y concentrarse más en la gestión de los proveedores y los costos asociados que el tiempo que lo que dedican a controlar los costos laborales.
Punto 2: El enfoque de costo unidimensional del top management y la falta de medición del beneficio global
Varios estudios han demostrado que la función de compras es medida y evaluada predominantemente respecto a la reducción de precios y ahorros de costos. Estos objetivos generalmente se logran al demostrar que la función de adquisición puede comprar el mismo servicio o producto a un precio menor que antes. Esta es la competencia más importante en la función de adquisición; la capacidad de negociar un precio más bajo con un proveedor, y el espacio de negociación se reduce a casi una unidimensional batalla de precios.
Este método parece ser generalmente aceptado, pero ¿es siempre el camino correcto para elegir? Si damos un paso atrás y nos preguntamos qué es relevante medir en términos de compras y de creación de valor, parece haber muchas otras dimensiones que deberían medirse. Podemos preguntar: ¿Cómo se crea el valor en la función de compras? La reducción de precios es un factor relevante, pero ¿qué ocurre con todos los costos indirectos de un componente comprado o los costos indirectos que un proveedor inflige a una empresa debido a, digamos, pobre servicio post-venta? ¿O el potencial de la creación de valor que un proveedor puede aportar a la empresa, por ejemplo, en forma de flexibilidad?
La falta de otros criterios de evaluación además del precio puede ocurrir porque todavía no hemos encontrado métodos útiles y prácticos para medir la creación de valor en las compras. Parece obvio buscar inspiración en otras funciones, como Recursos Humanos y Servicio al Cliente, donde existe un fuerte consenso sobre la relevancia de las mediciones de satisfacción en forma de, por ejemplo, encuestas de satisfacción de empleados y clientes. El paradigma aquí es que, digamos, una mayor satisfacción de los empleados crea empleados más motivados, que pueden crear más valor para la empresa.
Entonces, ¿por qué no medimos la satisfacción de “nuestros compañeros de trabajo” de nuestros proveedores?
La respuesta probablemente se encuentra en el hecho de que la gestión y la función de aprovisionamiento y los proveedores son considerados de baja prioridad por la administración, lo que da como resultado una "gestión por piloto automático" y, por lo tanto, utiliza el método estándar de medición: ahorro de costos. Por eso el trabajo en las funciones de compras es hacer visible a la alta dirección que existe un gran valor en la ampliación de la medición, es decir, que también se centren en otras dimensiones posiblemente más de valor agregado.
No podemos confiar en que la alta dirección cambie su punto de vista sobre las compras. Como líderes de compras ambiciosos, debemos demostrar nuestro valor y educar a la alta dirección para que comprenda todo el valor potencial de las compras, es decir, lo que puede aportarle al negocio en términos de, por ejemplo, diferenciación e innovación.
Punto 3: La falta de comprensión del potencial de I+D en la cadena de suministro
La mayoría de las empresas y gerencias ignoran las oportunidades para innovar y desarrollarse en colaboración con los proveedores, aunque existen razones económicas bastante sustanciales para centrarse más en ellas. Por ejemplo, el valor invertido en I+D por una empresa puede “expandirse” en la medida que se elija a los proveedores correctos, es decir, aquellos que invierten un % importante de sus ingresos en I+D; y mantenga una relación efectiva con ellos. El objetivo debiera ser trabajar más cerca con proveedores estratégicos en los campos de I+D y de desarrollo de productos.
Si no tenemos una buena relación y una cooperación transparente con cada proveedor, no hay oportunidad de influir en los proveedores en la dirección en la que cada proveedor debe innovar/desarrollarse; es decir, nos estamos perdiendo oportunidades futuras.
Punto 4: La falta de habilidades en el desarrollo empresarial y en la creación de valor en las adquisiciones
La mayoría de los ejecutivos de compras están capacitados para enfocarse en costos durante su carrera. Los criterios de éxito giran en torno a su capacidad para negociar precios más bajos, incluso si esto requiere una negociación difícil con el proveedor o puede dañar la relación. En algunas categorías puede ser la estrategia y el enfoque correcto, por ejemplo, en "productos básicos puros", donde hay muchos proveedores alternativos (productos apalancados, de acuerdo con la Matriz de Kraljic).
Pero en otras categorías, que ofrecen más que solo un producto básico sin procesar (“commoditie”), el proveedor también ofrece diseño, tecnología, logística y/o servicio; aquí la cooperación y la creación de valor son considerablemente más complejas. Esto significa que para maximizar el valor corporativo de cada proveedor es crítico utilizar otros métodos y competencias además de la presión enfocada en los precios. Requiere que los ejecutivos de compras puedan cooperar a lo largo de toda la organización y resolver problemas (no generarlos) en un proceso coordinado en estrecha colaboración con los proveedores. Finalmente, los ejecutivos de compras deben ser capaces de conducir proyectos interdisciplinarios y pensar en términos de valor agregado en la cadena de valor. Esto requiere un nuevo conjunto de herramientas y nuevas competencias de los ejecutivos de compras y no solo 'la competencia' para conseguir el precio más bajo.
Conclusión
Este artículo ha resaltado una serie de puntos que explican por qué la función de compras no tiene el rol estratégico que una empresa merece.
Creemos que es responsabilidad del equipo de adquisiciones mostrar la iniciativa y hacer visible a la alta dirección que existe un valor significativamente mayor en el desarrollo de la función de las compras para convertirse en una función de creación de valor en lugar de ser solo una función de reducción de costos. Esto requiere audacia, inteligencia y enfoque, pero también puede catalizar la adquisición hasta la cima de la agenda del CEO.
Un primer paso es la adopción de una definición moderna de la función de compras que es aquella que se encarga de ligar las capacidades de los proveedores con las necesidades reales del negocio; contribuyendo a la estrategia competitiva de la empresa, de forma sostenible y responsable; a través del Partnering & Planteamiento Comercial.
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